En quoi l’e-commerce doit-il être au cœur des stratégies des marques ?

Les marques ont pendant longtemps tenté de maîtriser l’impact du e-commerce sur leur image. Mais les temps changent, elles se lancent désormais dans le commerce en ligne ou relancent leur business sur Internet. Cette tendance de fond traverse tous les secteurs.

En effet, l’achat en ligne fait aujourd’hui partie des habitudes des consommateurs. Comme évoqué au cours de cette conférence de Paris Retail Week 2019, certaines entreprises ont vu la distribution physique diminuer voire disparaître. Quelles sont les stratégies mises en œuvre par les retailers, et en quoi l’e-commerce va-t-il changer la relation entre les marques, les distributeurs et le consommateur ?

Quels sont les challenges du commerce en ligne ?  

Pendant longtemps, les marques craignaient de perdre le contrôle de leur image et manquaient de compétences en matière de commerce en ligne. Certaines pensaient même échouer en créant un site e-commerce.

Selon une étude de la FEVAD et de KPMG sur le cheminement et l’accélération des marques dans l’e-commerce, 38 millions de Français achètent désormais sur Internet. Face à cette évolution, les marques ont vu l’affluence dans leurs points de vente physique diminuer. Certaines ont également fait face à la disparition de leurs magasins.

Par exemple, à la période de Noël, la marque BIC n’est pas en mesure de vendre en magasin, car les produits de papeteries sont supplantés par les offres liées à la nourriture, aux jouets et aux cadeaux. Développer l’e-commerce a permis à la marque de développer des offres à cette période de l’année.

Vendre en ligne permet de développer un lien avec le consommateur. Pour certaines marques, c’est le moyen de créer une activité entièrement en ligne. On distingue trois types de comportements face au e-commerce :

  • Les « first movers » sont les premières marques à s’être implantées. Elles ont déjà leur propre site (méthode "direct to consumer"). Cela permet de diversifier les canaux de distribution, d’innover et de renforcer le lien avec le consommateur.
  • Les « fast followers » sont les organisations qui développent les compétences nécessaires pour intégrer cette stratégie omnicanale. Elles ont suivi un phénomène de mode.
  • Enfin, les « late movers » sont les marques ayant encore des craintes et des réticences face à cette approche.

Côté distributeurs, les pure players disposent de leur propre business modèle, basé sur des algorithmes de commande de produit et l’innovation technologique. Ils ne fonctionnent pas de la même manière que les distributeurs traditionnels.

Ils doivent être également distingués des distributeurs spécialisés dans une catégorie de produit. Ces spécialistes ne seront jamais des géants du e-commerce et ont besoin des marques pour satisfaire leur clientèle. La Redoute illustre bien cette catégorie de distributeurs.

Pour développer une stratégie d’e-commerce, il faut comprendre que tous les produits ne sont pas adaptés à tous les sites e-commerce. Si l’on est une marque de cosmétique par exemple, on ne propose pas du maquillage sur du drive mais davantage auprès d’un pure player. Par ailleurs, il importe d’apprendre à connaître le client final et la chaîne logistique. Enfin, qu’il s’agisse des e-commerçants ou des marques, la coopération doit être au cœur de la relation commerciale.

Quelle est l’expérience de Danone en matière d’e-commerce ?

Pour Maud L’Olivier, chez Danone, « on reprend en main notre e-commerce ». La marque commercialise des produits d’alimentation et doit donc s’adapter au changement d’habitude des consommateurs français. L’e-commerce est pour elle une nouvelle plateforme de vente en ligne, mais pas seulement. Danone ne vend pas directement ses produits mais passe par des retailers au travers de trois périmètres :

  • L’« e-retail »
  • Le BtoB
  • Le BtoC

Fin 2019, l’e-commerce représente 7% du chiffre d’affaires de la marque alors qu’il s’agit d’une activité relativement récente.

Pour ce qui est du BtoC, Danone cherche à créer un lien avec le consommateur et d’être à l’écoute. L’e-commerce sert à puiser des « données chaudes » sur la clientèle, permettant de mieux connaître ses comportements. C’est également une plateforme de « test and learn » pour l’e-retail ou le BtoB, afin de mieux servir le consommateur. Enfin, il s’agit bien sûr d’une source de business.

Le plus gros défi par rapport au développement de la stratégie e-commerce de la marque est l’organisation interne. En effet, la compétence e-commerce n’est pas innée dans un groupe historique comme celui-ci. Maud L’Olivier estime pourtant que d’ici 3 à 5 ans, le commerce en ligne pourrait grimper jusqu’à 10% du chiffre d’affaires de la marque.

Le Slip Français : le cas d’une marque digital native

Le Slip Français est né sur Internet, c’est une marque « digital native » dont la volonté est de développer le made in France afin de sauvegarder le savoir-faire français. La provenance des produits est d’ailleurs un critère de choix pour les consommateurs.

Pour un chiffre d’affaires de 26 millions en 2019, 65% ont été réalisés online. La marque possède également 22 points de vente.

 « les marques traditionnelles historiques sont parties d’une vision de la marque toute puissante descendant vers le client : nous on est né du client ».

Par ailleurs, la marque est très agile et dispose des retours en temps réels du consommateur, ainsi que de ses avis sur les produits.

La seule manière pour une marque de réussir son activité est d’être agile dans sa capacité de production. Par exemple, l’été dernier, le Slip Français a initialement prévu 500 pièces d’un boxer jaune très voyant, pour égayer les rayons. Finalement, ce sont 6 500 pièces qui ont été finalement vendues. La réaction en temps réel est donc un atout important qui permet d’éviter à la fois la surproduction et la rupture de stock.

En quoi la plateforme Rakuten illustre-t-elle les avantages d’une marketplace ?

« environ 55% de l’e-commerce mondial transite par des plateformes » Pour Fabien Versavau, 

Partout dans le monde, la croissance de l’e-commerce est essentiellement générée par l’augmentation des transactions sur ces plateformes. Cette augmentation est plus rapide que sur les canaux directs des marques.

Le modèle de Rakuten est celui d’un pure player spécialiste de la marketplace depuis 1997. Son objectif est l’« empowerment », c’est-à-dire redonner le pouvoir aux marques, aux enseignes et aux marchands grâce à la technologie. Toutefois, Rakuten n’est pas un distributeur. 

Il s’agit d’une précision importante, car ses intérêts en tant que plateforme sont complètement convergents avec ceux des marchands qui commercialisent sur la plateforme. Rakuten dispose donc d’une position « amicale » vis-à-vis des marques et des enseignes, car elle n’opère aucune concurrence.

Le marché français de l’e-commerce est fragmenté et compétitif. Dans ce contexte, s’adjoindre les services d’une marketplace permet d’étendre sa clientèle en multipliant les canaux de distribution. Cela permet également aux marques de basculer vers des écosystèmes en ligne et de négocier le tournant de la transition digitale.

En termes de savoir-faire, Rakuten peut aussi aider les marques qui ont des points de vente physique et dont l’enjeu majeur est la croissance en magasin. La marketplace permet en effet d’attirer du trafic en point de vente, notamment grâce au « click-and-collect ». Elle dispose également de produits d’intelligence artificielle pour aider les marques à optimiser leurs ventes grâce à la data et de la connaissance client.

En conclusion, les marques doivent développer des stratégies d’e-commerce. Cela demande de nombreux changements, mais il s’agit d’un développement nécessaire.

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